一天上午,某民营企业A公司的老总刚走进办公室，该公司人力资源部经理便急匆匆地走进来汇报：社会劳动保障局来人了，要求了解公司的加班及加班费支付情况，并要求调看相关的工资发放凭据，还特地提到了刚刚被公司辞退的生产部经理×××的加班情况。汇报完，人力资源部经理一脸的紧张和无奈，大有等候老总发落之势。

　　原来，这家公司老总对前生产部经理的工作感到很不满意，几日前便让人力资源部解雇了他，这个生产部经理离开后便一纸状告到了当地社会劳动保障局的劳动仲裁委员会，诉称该公司只给他发放了正常的上班工资，对他的加班未支付任何报酬，要求劳动部门伸张正义，督促该公司依据劳动法的有关规定补发其在该公司工作期间的所有加班费。劳动部门经过调查了解和查阅有关凭据，认定该公司前生产部经理的诉求成立，并最后成功督促该公司将加班费2万余元补发给了该公司的前生产部经理。事情过后，A公司老总大发雷霆，责怪人力资源部经理无所作为，害得公司处处被动，利益受损。其实，这也怨不得该人力资源部经理,完全是老总自己种的果子自己吃。　

　　公司在发展初期，老总身先士卒，不怕苦不怕累，那班跟随老总打天下的员工都是远亲近邻、朋友加兄弟，虽然文化程度不高，但都能吃苦耐劳，任劳任怨，不管白天黑夜，招之即来，来之能战，根本不分是当班还是加班。所以当时根本就没有加班和加班费的概念，老总有时高兴就请大家一起聚餐什么的，公司上下也是其乐融融。当公司发展壮大后，加盟公司的各种员工越来越多，各种管理思想和员工需求也交汇在一起，老总也开始接受一些新的观念，思想上也开始认同加班应该支付加班费，并要求人力资源部拿出一个加班及加班费支付管理办法。人力资源部根据劳动法的规定，拟订了一个比较规范的加班及加班费支付管理办法，老总也认可该办法的大部分内容，但不同意给中高层管理人员支付加班费，只同意给基层管理人员和一线员工支付加班费。 并授意人力资源部想出一个应对不支付中高层管理人员加班费的办法，按照该老总的说法，是“既不违法，又可以不支付加班费”。 人力资源部苦思冥想，最后想出了“瞒天过海”的一招：在中高层管理人员的劳动合同中加上一条“工资报酬已经包含加班费”。其实这是一个自欺欺人的条款，没有一点实际意义，在法律面前完全站不住脚。

　　上面案例中的A公司老总一方面在观念上接受了加班要支付加班费的观念，另一方面又不想支付太多，以免引起成本的过多增加，影响公司的经济效益，降低自己的利润。说严重点是既不想违法，又不想真正守法。他之所以不愿意给中高层管理人员支付加班费，是他内心认为公司支付给了中高层管理人员很高的工资，已经体现工作的所有报酬，理所当然就要服从公司的工作需要，工作多长时间都是应该的，其次是考虑到如果给他们支付加班费的话，数额则比普通员工大得多。这种想法其实是和他自己认可其他员工的加班费是相互冲突的，自身思想和做法本身就充满了矛盾。

　　在我国法制日益健全、人民权力意识日益提高的情形下，依法办事是大势所趋。企业完全可以在遵守法律法规支付加班费的同时有效控制加班成本，有的企业在这方面就做得比较好，既不损害员工的基本利益，又不影响企业经济效益和盈利水平。我们不妨一起来借鉴他们的做法。

　　B公司是一家电源连接器生产企业，产品主要出口欧洲。该公司的发展速度很快，在创业的短短10年时间内，销售收入达到了12亿，员工人数也达到了3000余人。由于企业面临竞争环境的不确定性，客户订单急缓程度不同，公司加班情况经常发生，该公司老总内心很感谢员工对企业的付出和贡献，认为对员工的额外付出也要给予相应的回报。但他又担心有人“浑水摸鱼”，在徒增成本的同时还带来风气的变坏，便要求人力资源部针对企业的实际情况制定《加班管理办法》。人力资源部经过调研、内部讨论和广泛征求意见，从加班界定、加班申请和审批、加班费的核算基础、加班的不定期检查等方面对加班进行了规范。

　　加班界定。B公司的《加班管理办法》开宗明义，提倡员工高效率地工作，能在正常工作时间内完成的坚决不拖延，但对必须加班（加点）的情况也表示理解并对具体情形进行了界定：

　　1、原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其它紧急工作等）而导致不能在原定计划时间内完成又必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）；

　　2、临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加展会）；

　　3、某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）；

　　4、某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）；

　　5、其他公司安排的加班（加点）工作。

　　加班申请与审批。任何计划加班的部门和员工必须在事前履行申请和审批手续（如有特殊情况事前来不及办理，也要事后补批，同时有证明人签字）。并规定了申请和审批的权限和流程；

　　1、一线操作工的加班（含车间主任）由车间主任提出申请，送生产部经理审批，并交人力资源部备案；

　　2、公司职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门经理审批，并交人力资源部备案；

　　3、部门经理加班由本人提出申请，送主管副总审批，并交人力资源部备案；

　　4、副总经理加班由总经理审批， 并交人力资源部备案；

　　5、所有加班人员一律进行加班考勤，计打加班卡。

　　加班费的核算基础。加班费数额的大小，一方面取决于加班的时数多少，另一方面则取决于加班费核算的基础，加班费核算的基础不同，加班费总额则完全不一样。 为了对员工进行薪酬激励，同时有效控制加班成本， B公司对员工的工资进行结构设计，一部分为岗位（技能工资），一部分为绩效工资。岗位（技能）工资随岗位（技能）的差别而不同，但是固定的；绩效工资则随个人业绩不同而变化，是浮动的。正因为绩效工资是浮动的，体现是绩效水平的差别，事实上是绩效奖金的性质，故不能以此为依据计算加班费，只能以固定的那部分岗位工资（技能工资）为基础来计算，这样加班费核算的基础变小了，总的加班成本就得到有效控制。 以车间主任为例， 他岗位工资是2100元/月，绩效工资在考核系数为1时为900元/月，那我们在加班费时就以2100元/月为计算的基数，而不是以3000元/月。

　　加班的不定期检查。管理的四要素是计划、组织、领导和控制。没有控制这一环，再好的措施都可能落不到实处。B公司一方面充分相信员工的自觉性，同时又加强了员工的加班管理，保证加班真正能起到应有的作用。B公司人力资源部不定期地深入加班现场了解加班的进展情况，督察员工在加班期间保持应有的工作效率，一旦发现有冠加班之名而无加班之实的员工则马上进行处罚，通报全公司，以儆效尤。

　　一天下午，B公司人力资源部又接到了一张送来备案的加班审批单，人力资源部刘经理浏览了一下，是物流部3个员工的，加班时间是晚上7：00-10：00，加班地点是物流部办公室。在刘经理的印象中，这一段时间物流部送了好几次加班申请单了。刘经理知道这段时间物流部确实很忙，但还是动了想去看看究竟的念头。晚上8：00的时候，人力资源部刘经理到了物流部办公室，里面灯火通明，但是空无一人。是不是到仓库去了呢？刘经理于是一一走过几个仓库，问了当班的仓管员，都说没有看到。待刘经理转回物流部办公室时已是8：30分，但还是未见一人，于是刘经理坐在那里等将起来。在将近9：00的时候，这3人一路欢笑回来了，进入办公室后还没停止对刚才吃过的菜肴的赞美-----看来他们晚上确实吃得很开心。冷不丁看到刘经理时才显出一脸的尴尬，忙自我解嘲说刚才到仓库去转了一下。当刘经理说他到过仓库，并且在这里等了有1个小时时，他们知道再也蒙混不过去了，忙喋喋连声说以后一定改正。

　　再好的公司制度必须落在严格执行上，否则将形同虚设，甚至带来更大的消极效应。就在第二天下午，经过总经理签发的批评通报出现在公司的公告栏内，对这3个员工进行了公开批评，不仅取消了当天晚上的加班费，而且每人处罚100元。这件事在公司影响很大，在以后的加班当中基本消除了这种“有名无实”的现象。

　　B公司的《加班管理办法》一方面在加班时间（机会）上进行控制，减少加班的时数，其次在加班费核算基础上进行控制，减少加班费“单价”，最后进行监督检查，杜绝虚假加班。通过“三管齐下”，营造了一个比较好的加班氛围。由于经营思路正确，管理规范，提倡高效，B公司完全实现了良性循环，工作业绩每年都要上一个新台阶，在行业内一直遥遥领先，前景一片光明。

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    杜丽在国家队里是一个不可多得的优秀运动员，用我们企业管理的话来讲，就是一个核心员工。核心员工是企业最活跃和最具创造力的生产要素，按照著名社会经济学家巴特莱的“二八”理论，占企业人员总数20%的核心员工，集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干。

    贝恩渤(曾受聘为国家击剑队心理专家)在本次气步枪决赛后接受采访时表示：杜丽没有发挥决赛能力强的优势，反而把强项当成了压力，形成了心理负担。运动员有运动员的使命与减压方法。在企业里，核心员工有核心员工的使命和减压方法，如何管理好杜丽型员工、为杜丽型员工减压，是当前企业管理者必须重视的问题。

    企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因而他们的压力也相对非常大。这一部分员工应着重从几方面帮助他们缓解工作压力，以更从容的姿态创造个人与企业的价值。

    1、向核心员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。如有些企业建立了专门的保健室，向员工提供各种锻炼、放松设备，让员工免费使用，还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动，美国一些著名公司还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。通过健身、运动不仅保持了员工的生理健康(这是心理健康的基础)，而且还可使员工的压力很大程度上得到释放和宣泄。

    2、企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受高压力的核心员工提供心理咨询，使员工达成一种共识：“身体不适，找内外科医生，心理不适，找心理医生”。心理咨询在为员工提供精神支持与心理辅导、帮助其提高社会适应能力、缓解心理压力、保持心理健康方面确是一种十分有效的科学方法。

    3、可进行核心员工时间管理培训(按各项任务的紧急性、重要性区分优先次序、计划好时间)，消除时间压力源等。

     4、在职业生涯规划中，帮助核心员工改善思维，抛弃不切实际的期望值太高的目标，而建立现实客观的SMART式的发展目标：S-specific(特定的、适合自己的)，M-measurable(可衡量的)，A-achievable(可实现的)，R-realistic(实际的)，T-time-based(基于时间的)。

    5、向核心员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部个人发展渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力源给核心员工带来的压力。

     6、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使核心员工产生更强的集体价值观，从而减少个人压力。

    企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住了20%的核心员工。“千军易得，一将难求”的古训也证明了这一点。企业管理者们，请多多为我们的杜丽型员工减压。

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【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月30日-31日（周六、周日）
【培训地点】　　广州冰花酒店
【培训费用】　　2380 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐等)
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730073 上海021-65614939 Fax:020-38730464 　
详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程背景:
新《劳动法》实施、物价指数上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……
如何通过分析来区分有效的人力成本与无效的人力成本？
能否有效减少无效的人力成本？能否控制有效的人力成本？
如果你的企业遇到以上问题，那么你就需要本课程作为你的行为指南！
学习对象：
企业主、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理、财务总监、财务经理，人力成本占据比例较大的企业和部门负责人
学习收获：
理解重要概念：人力成本中的固定成本与变动成本、有效成本和无效成本……
掌握分析工具：人力资源效率核心基数、外部比较法、历史比较法……
学习控制方法：人力成本预算方法、人力成本控制方法……
参照降低之道：正向降低法、反向降低法、比较降低法……

课程大纲(第一部分)
（一）人力成本概念（What）
1、人力成本的概念：人力成本/人力成本的固定成本/人力成本的变动成本
2、人力成本的范围：直接成本/间接成本/开发成本
3、人力成本的有效性：有效的人力成本/无效的人力成本/人力成本的有效率
(二) 为什么要做人力成本分析(Why)
1、影响人力成本的关健因素：外部因素/内部因素/内外部的平衡方法
2、为什么要做好人力成本分析:减少无效成本/控制有效成本
(三) 如何进行人力成本分析(How)
1、人力成本与人力资源效率：计算人力资源效率的核心基数/计算人力资源开发的空间
2、人力成本分析方法：外部比较法/历史比较法/倒推法
(四) 如何进行人力成本控制（How）
1、人力成本预算：历史数据推算法/现状与未来推算法/损益临界推算法/劳动分配率推算法
2、人力成本控制法：总成本控制法/人员控制法/增幅控制法
(五) 如何有效降低人力（How）
1、正向降低法：组织体系设计/成本中心细分与下移/流程优化/减少间接成本与无效成本
2、反向降低法：工作职责重组、突破关健瓶颈、绩效提升、产品或服务升级
3、比较降低法：业务外包与业务延伸/投资设备与人力成本比较/工艺改进/吸纳员工资金
(六) 人力成本分析与薪酬设计（How）
1、绩效型薪酬设计
2、股票期权

课程大纲(第二部分)
（一） 薪酬设计的三大价值导向
1、个人价值
2、岗位价值
3、贡献价值
4、三大价值的关系
5、价值分配与薪酬设计
6、三大价值导向运用练习
（二） 薪酬设计的三大技术要素
三大设计技术之――薪酬结构设计
2、薪酬结构及其比例
3、薪酬结构及其比例
案例1：XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2：XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数
4、总结：什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？
同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？
三大设计技术之――薪酬等级设计
1、第一步：确定职等
2、第二步：划分薪等
3、第三步：确定各薪等的中心值
4、第四步:确定各薪等的上下限额
5、第五步:确定同一薪等的级数
6、第六步:确定级差比例与级差差额
7、第七步:形成职等薪级表
三大设计技术之――薪酬调整设计
1、第一步:确定晋升降级渠道
2、第二步:确定晋升降级标准－1
确定晋升降级标准－2
3、第三步:薪酬调整权限
4、范例
（三） 薪酬支付与管理
1、绩效考评与薪资支付
2、 奖金式支付
3、新进人员定薪技巧
案例分享3：杨小姐的要求大大超过公司规定怎么办
4、人事异动与薪资调整
案例分享4：升职与调薪
案例分享5：降职与调薪
5、年度薪资调整技术
案例分享6:人事费用率的调整
案例分享7:绝对金额的调整
6、通货膨胀与薪资调整
案例分享8：刘备、张飞与马超
7、减薪的技巧
案例分享9：美国钢铁公司的减薪艺术
8、如何处理员工要求加薪
案例分享10：后入职的工资比我的高
案例分享11：我的工资比同学的低
（四）绩效型薪酬设计
1、确定部门绩效与企业绩效的关系
2、研发部、生产部、营销部、管理部的绩效与企业绩效的关系
3、研发部门人员的绩效型薪酬设计
4、生产部门人员的绩效型薪酬设计
5、销售部门人员的绩效型薪酬设计
6、管理部门人员的绩效型薪酬设计

［导师简介］

胡八一博士
柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问、首席培训师
◆中国人力资源管理"落地派"第一人
◆兼北京大学\中山大学\华南理工大学等中国著名高校EMBA导师
曾 任:松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监等高级职务
主要荣誉：
◆ 2008年中国五星金牌培训师
◆ 2007年中国人力资源行业十大风云人物
◆ 2006年全国人力资源管理杰出英才
◆ 2005年全国人力资源行业十佳人物
◆ 2004年全国十大杰出咨询师
◆ 2003年全国十大培训师
◆ 2002年中国人力资源技术杰出贡献奖
　　咨询\培训客户：300多个项目实操、500多场培训主讲，锻铸中国人力资源管理一代天骄，担任柏明顿首席顾问以来，胡八一成功主持、指导了300多家企业人力资源管理咨询项目。咨询客户包括北京康大集团、广州机械科学研究院、海信电器、流行美（国际）连锁、福建七匹狼、人和集团等。
　　胡八一博士先后成功讲授人力资源管理相关课题500余场次。培训客户包括西门子、美的股份、深圳华为、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、百事可乐、中国电信、TCL集团等4000多家企业。

符益群 硕士
柏明顿人力资源管理咨询技术总监、高级顾问师、高级培训师
曾 任： 熊猫集团人力资源总监、新南方集团人力资源总监
主要荣誉：
◆2007年中国十佳实战HR咨询师
◆2006年珠三角十佳青年培训师
◆ "四维能力素质模型"创始人
◆广州日报、赢周刊、南方企业家、人力资源等多家报纸杂志特邀撰稿人
　　咨询\培训客户：湖南经济电视台、福建恒安集团、深圳八方人才、贵阳新天光电科技、广州机械学研究院、广州冠美家具集团、奔迈颂怡五金、佛山塑料集团（上市公司）、东北人和集团地一大道、深圳信濠五金、深圳美鹏贸易、江门供电局广州药检所等2000多个企业。

国内"股权激励"领域的拓荒者及资深专家----薛中行博士 主讲独创品牌课程
只为老板而开的----

五步连贯股权激励法

【主办单位】　　柏明顿人力资源管理咨询有限公司
【培训时间】　　2008年8月2日-3日（二天一夜）
【培训地点】　　广州广武酒店
【培训对象】　　企业董事长\总经理(法人代表)携人力资源总监或财务总监
【培训费用】　　3600 元 / 人（含培训费、教材、证书、午餐\茶点费等) 为保证教学效果，
　　　　　　　　每班限20位企业家参加学习（如需带助理参加学习，另加收1000元/人）。
【增值服务】　　每家企业将获赠价值2000元的"股权激励模版"一套。
【报名咨询热线】胡老师13829700681　020-38730548转653 021-65614939 Fax:020-38730464 　详情见网站：http://hrxy.pmt.net.cn/

课程大纲

第一部分:股权激励"前奏曲"
1、股权、股份与股票
2、实股、期股与期权
3、短期、中期与长期
4、赠与、购买与赊
5、有形、无形与计量
思考：财聚人聚VS财散人聚？　　　　　　　
　　 朝三暮四vs朝四暮三？

第二部分: 股权激励设计的五个方面:
1、股----"好的模式是成功的一半"
研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？
2、人----"重在人力资本投资"
思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？
3、价----"人力资本可计量"
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？
4、量----"过犹不及、与时俱进"
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量？既不缺乏激励力度，又避免过度激励，稀释股权。
5、时----"嵌套与循环"
思考：如何选择"对的时间"来完成对的事 研讨：金手铐是如何铸就的？

第三部分、股权激励成功的七个关键要素
1、如何评价一个股权激励的成功？
2、股权激励7要素

第四部分、股权激励争议案例深度剖析
1、TCL的股权激励：从赞许到失望
2、光明乳业：股权激励四人行
3、海尔高管为何辞职？
4、我们到底激励了什么？

第五部分、股权激励的设计环节与流程
1、 股权激励整体设计流程
2、 股权激励三阶段论
3、如何循序渐进发展股权激励
4、 股权期权的会计处理及有关问题

［导师简介］

　　薛中行博士 资深股权激励专家
　　柏明顿资深顾问师、资深培训师 国内"股权激励"领域的拓荒者及资深专家
　　复旦大学中国经济研究中心博士研究生，早在1997年就开始系统研究股权激励理论并为企业提供咨询。薛博士擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其擅长股权激励课程的讲授。
　　先后创造了业内众多个第一：
　　--第一家系统总结了各种股权激励案例！在此基础上提炼出了国内唯一成熟可行的"五步连贯股权激励法"！
　　--第一家采用"股权释兵权"，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了"元老退出"难题。
　　--第一家将"博弈论"的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分配、岗位评估、企业文化方面进行独特的应用。
　　--第一家提出"人力资源股权化"、"人力资源证券化"概念，帮助大量企业解决员工激励难题，实现了人力资源的资本化运作。
　　--第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题，并探索出一条"经邦模式"。

　　如果把企业比作是一个人，那么文化不只是营养身体的血液，而是附着身体的灵魂，尽管看不见，摸不着，但是，只要我们在企业开展工作中，不断采用各种方法和手段，是可以构建这座动静渗透，虚实结合的神形大厦的。
 
　　在多年的产业企业与商务咨询历练中，我们总结了一整套有效构建企业文化的方法和流程。

　　第一阶段调研分析

　　没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。才能发现最源头最核心最基本的因子。

　　首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

　　其次，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

　　第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。

　　第四，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。

　　第二阶段规划设计

　　这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。

　　（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

　　首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的"虚"更加一目了然。

　　其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。

　　第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

　　（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
 
　　（3）研讨论证

　　实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。

　　规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

　　理论论证主要以座谈会的方式进行。

　　实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

　　（4）传播推广

　　论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

　　无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

　　（5）评估调整
　　在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。

　　上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须"实事求是"，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。

　　凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询）"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，38730548;021-65614939

　　行为科学认为，挫折是指当个体从事有目的的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。

　　讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想像不到的效果，所以说，挫折激励也是必不可少的。挫折激励，就是使员工遭受一定的挫折，从而达到正面激励的目的和效果。

　　当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。

　　遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极的态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极的态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。

　　领导者进行挫折激励的目的，就是要下属遇挫后以积极的态度面对，检查自我，完善自我，利用受挫者的防卫机制，促其"升华"。

　　当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为"升华"。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。我们知道，司马迁因受腐刑而发愤写作，写出千古巨著《史记》；屈原被放逐，写出《离骚》；左丘失明，才有《国语》的诞生，等等。发愤是一种升华，属于挫折激励后的积极态度。

　　为了使下属能取得预先期望的效果，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中可能遇到困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。一个敏感的领导者，应能及时觉察到挫折给下属带来的紧张和焦躁，发现他们在思想和行为上的每一微小变化。

　　员工受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想、所作所为，以便在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力和应变力。领导者要善于利用下属受挫的特有时机促使下属在各个方面成熟起来，促使他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神，全面提高素质能力；并且，及时利用挫折激励下属调整和转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来，使受挫者的受挫心理得以缓解，并转变为新的、更加有力的激励。

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　　这是企业发展中最现实的一个命题！

　　一个企业可能没有战略，但绝对不可能没有文化。因为战略决定企业命运，文化决定企业的成败！

　　那么，战略与文化究竟如何匹配呢？

　　刚柔相济，硬战略软文化

　　战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。

　　根据我们多年为众多类型的企业策划咨询战略和文化的临床经验上，总结提炼出一个结论：“战略规划决定文化趋势，而文化脊梁支撑起战略大厦”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则不是战略失调，就是文化虚脱。

　　战略与文化——堤与水

　　我们可以把战略看作河堤，而把文化看作河水。

　　战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种策略选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。

　　而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。

　　华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。

　　文化于细微处支撑战略

　　如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。
 
　　战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。

　　为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

　　总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
 
　　凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

　　西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？

　　西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。
 
　　文化支持战略可量化评估

　　企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：
 
　　比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先厘清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。
 
　　由此，我们可以设计出总体的评价指标：

　　原则——文化价值观与战略的支持/损害程度。
 
　　积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。
 
　　消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

　　另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

　　战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

　　文化主导，战略制胜

　　优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

　　松下电器公司的创始人松下幸之助在世界企业界被誉为“经营之神”，他用一代人的时间使一个家族企业发展壮大，成为了世界顶级大型企业集团。

　　松下如何能够获得如此成功？关于他的“经营哲学”著作已达数百种之多，人们对他的研究历久不衰，仁者见仁、智者见智。而今看，从一个企业的文化与战略匹配来认识松下电器所走过的道路，对我们今天企业的成功是一个极其重用的视角。

　　一个企业家的经营理念当它转化为优秀的企业文化后，能对企业的发展战略和行动纲领实施成功起到决定性的作用，而妥当的企业战略和行动纲领则能引领企业发展壮大。

　　“自来水”的生命力

　　松下幸之助出生在一个贫苦家庭，年幼时父母双亡，他读到小学四年级即辍学到脚踏车店当学徒。后来他用极其微薄的资本创办了一个生产电灯插头的作坊。1918年他设计改制的电灯插座获得成功，企业开始走上了发展的道路。

　　松下幸之助的学历并不高，但他很早就注意到生活中处处蕴藏着企业经营管理理念。他善于随时随地提炼人生和商业信条，转而又把它们运用到企业实践中去。他最著名的“自来水法则”就来自于对生活的观察。

　　一个炎热的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上时，看到了一个拉车人正用嘴对着别人家的水龙头津津有味、心安理得地喝着冰凉的自来水。他立刻想到：自来水是经过加工的饮用水，不是免费的，可拉车人未经主人同意就擅自喝了。究其原因就在于自来水是有价值的生活必需品，通过大量地生产加工后使造价很低，也就没有人去阻止这个拉车人的行为了。这个简单的场景引起了松下幸之助的进一步思考，如果把冰箱、电视等都变成了人们的生活必需品，经过大量生产，它们的价格也会降低。而大批量生产和低价格销售，不仅可使企业获得生存发展的利润，还满足了人们不断提高生活质量的要求。

　　“自来水法则”的确立，坚定了松下幸之助实施低价策略的决心和信心，由此确立了松下电器公司的低成本战略。即通过大规模生产，制造低价格的优质产品来满足千家万户的日常需要。

　　松下幸之助这种朴素的经营理念，正与现代经济理论中的“规模效益”理论相吻合。而更为可贵的是，“自来水法则”中包括了报效社会的思想，这在“以和为贵”的日本传统社会引起了消费者的广泛赞同。今天，“社会利益”已经成为现代经营管理理论关注的热点，重温松下幸之助倡导的理念，我们能很好地体味到优秀企业文化关乎企业的长期战略和持久的生命力。

　　理念是战略的根基

　　1933年，松下幸之助用文字把自己的经营理念表述出来。这在日本是最先明确表述一家企业经营思想的做法。到了1937年，松下的经营理念被概括成七条企业精神，即：“产业报国、光明正大、和亲一致、不断进取、礼貌谦让、适应形势、感恩报德”。它们至今仍然是指导松下电器公司生产和经营活动的根本价值体系。后来松下幸之助在他的著作《实战经营哲学》中这样总结道：“我从事经营，前后有六十年的经验，对经营理念的重要性感触颇深。一个企业为了什么而存在呢？经营的目的是什么？以什么样的方式去经营？对于这些问题必须要具备确实的基本概念。” 　
　　　　
　　企业经营的根基就是正确的经营理念。只有在根基上做扎实了，人、技术以及资金才有可能真正地发挥作用，各种资源才容易产生效用。松下幸之助说：“因为有了明确的经营理念，我自己本身与从前相比，就有了坚定的信念……长久以来，我的经营是强而有力的。员工听了我的讲演都非常感动，他们深深地感受到了自己的使命及自己所肩负的责任，人人都能以主人翁的姿态为企业工作。我们的企业便以惊人的速度成长起来了。”
　　
　　这可以理解为，企业家的经营理念确定了企业发展的战略方向并传递给了企业员工，员工惟有十分明确企业的行动纲领和行为准则并能获得正确的理念引导，他们才能以主人翁的姿态为企业工作，从而使企业快速地成长起来。

　　日企看重企业精神

　　所谓企业文化，是作为企业主体的人们共同持有的价值观、行动方式和思考方式。经营理念是企业文化的核心，它既表明了该企业存在的价值，又提供了战略目标的依据，还包含了经营方式、行为方式的基本规范。也就是说，经营理念提供的是企业人工作时的根本价值观。这种价值观是企业文化的根基，是由企业创建者、主要经营者的指导思想决定的。因此，它必定给企业战略的制定打下深刻的烙印。

　　所谓战略，就是决定企业发展最根本的长期目标和近期目的规划，同时还包括了实现这些目标和目的所要采取的必要手段，以及如何分配各类资源所做出的决策。企业文化支撑了企业战略，企业所提出的战略是否能够顺利实施，很大程度上依赖于该战略的内容是否与企业成员的行为方式、思考方式相适应。无论多么精彩的企业战略，如果没有与其相适应的文化依据，那就一定不会有很出色的业绩。
 
　　松下幸之助的经营理念是成功的，他传递经营理念的方式从战略决策到具体实施都是非常清晰的。从上世纪初到二战以后，正是有如松下、丰田的引领，日本企业界普遍看重企业精神和企业文化的建设，甚至日本政府的年度经济白皮书中也曾经这样描述：“在当前政府为建立日本产业所作的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神——因此，如果就有效性来确定这三个因素各自分量的话，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一”。

　　松下电器的发展轨迹，不仅对于大型企业具有借鉴意义，同样非常值得我国众多的中小企业，尤其是民营企业思考和借鉴。我们的民营企业家创业时往往是背水一战，通过艰苦的奋斗积累起了财富，企业也有了一定的规模，但他们仍在苦苦思索“基业长青”的奥秘。而通过什么样的企业文化引领企业发展战略和企业行动纲领，这还需要磨砺。
 
　　企业战略是一首曼妙的舞曲，而文化就像是一群曼舞的人。只有人曲合一，才是美仑美奂！因为战略是人制定的，也必须是人去执行，而这群人共同的价值观直接关系着战略实施的成败。所以战略和文化的配匹既是一门科学，又是一门艺术，而企业领导者就是这场交响乐的指挥家。

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　　林涛(化名),上世纪90年代初毕业后担任广东某报记者。凭借广泛的人脉关系和对制造业的深入了解,2002年,林涛跳至东莞某大型制造业。后来他又利用5年的时间,从业务经理升至全国市场的营销总监。

　　然而随着珠三角制造业大环境的变化,林涛所在企业景况一天不如一天。林涛为个人价值得不到更高的体现而苦恼,他每天都在思考着在同行间跳槽还是直接转行?

　　林涛的困惑,也是后OEM时代一些珠三角制造企业人才的困惑。

　　“珠三角一塞车,全球就断货。”这是夸奖中国珠三角地区制造业的实力,但是珠三角如今要继续发展,却面临土地、电力等资源紧缺、本币升值和人力成本上涨等各个方面的压力。珠三角曾引以为豪的制造业似乎已经遭遇了“天花板”,经济转型的压力也越来越大。

　　经济的转型势必会带来人才需求的转变,大批曾为广东制造业呕心沥血的制造业专业人才也不得不面对转型的考验。一方面,产业的升级势必会带来行业以及企业间的洗牌,这对制造业人才来说意味着新的挑战；另一方面,由于“市场需求”的变化,制造业人才内部也可能会出现新一轮的“洗牌”。　

　　危机中孕育机遇

　　柏明顿人力资源管理咨询公司的首席顾问胡八一博士认为,摆在珠三角面前的有两条出路:一是产业升级,从粗放型加工到精细化制造,再向制造业供应链和价值链的高端延伸；二是发展新产业填补因旧产业转型所导致的“空心”。

　　“但是,无论产业升级或转型,其首要前提是人才升级。”胡八一表示。广东省政府在近日通过的《关于争当实践科学发展观排头兵的决定》中提出,必须从“重物轻人”的观念中解放出来,针对当前广东经济环境有着十分重要的意义。

　　中山大学管理学院的教授李新春也提醒到,劣质企业的退出,给优势企业腾出了做大做强的空间。从中长期来看,本地的产业集群不但不会缩小,反而会因优势企业的做大做强而不断提升竞争力。

　　由于劣势企业的淘汰出局,给存下的优质企业留下了更多的资源和市场,如土地资源缺乏缓解、民工荒缓解、订单更集中等。这意味着,在大浪淘沙之后,留给那些新生代制造业人才的舞台或许比从前更为宽广。　　

　　产业结构升级改变人才生态　　

　　世界各国的经济发展表明,产业结构的优化与升级必然会带来劳动力需求结构和技术结构等出现一系列变化,引起劳动力就业产生新的组合,其对劳动力需求结构的影响更多地表现在对各层次劳动力需求比例的变化上。

　　对此,柏明顿高级顾问师张湘平表示,在制造业转型的过程中,对于人才的需求将会呈现出三种特点:首先,产业结构升级需要高技能、高素质的人才。产业结构升级意味着“劳动密集型”产业将逐步向“技术密集型”产业转变,只有吸引大量的高素质、高技能人才的加盟,产业结构升级才能成功。第二,产业结构升级呼唤创新型的人才。产业结构升级归根结底也就是为了抢占科技制高点,这必然需要大量的有创新意识的各类人才。第三,产业结构升级青睐有发展潜力领域的专业人才。生物技术、以信息为主导的高技术、新材料科学领域、新能源及相关技术开发领域、空间技术、海洋技术与海洋资源开发等将是产业结构升级的方向,由此会产生对相应专业人才的大量需求,这类人才将有广泛的用武之地,也将更好地促进社会良性发展。

　　他还预测,产业结构升级还会引发一连串的连锁反应:大学将相应调整专业结构、大学生就业环境将随之改善、资源浪费将随之降低、环境负荷将随之减小等等。

　　职业转型:先知先觉者更容易成功　　

　　对于林涛的困惑,高级顾问师彭娟表示,比别人先知先觉到环境的转变并行动起来的职场人更有可能获得成功。

　　要想实现职业的成功转型,一要看准行业发展趋势,比如选择发展快、人才紧俏的行业,这样的缺口往往造就人们职业生涯的空间。在这类行业中,传统行业中的专业型、经验型的人才尤其受重视。

　　二是要充分发挥原有优势。为了尽可能避免转型过程中的“阵痛”,职场人首先要认清自身的优势和劣势,尽量能在自身的特质及行业个性、原有的行业经验、人脉资源、个人兴趣、能力倾向等之间找到一个最佳的契合点。

　　三是务必提前一步做好“转型”准备。职业人在决定“转型”之前都要清楚自己是否已经做好了充分准备,过去的积累是否能助你一臂之力?本报记者于冬雪

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　　类似的与加班费相关的问题还很多，比如，按照《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)和《关于员工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》的相关规定，“日工资＝月工资收入÷月计薪天数”，月计薪天数目前全国统一定为21.75天/月，那么，月工资收入具体指什么？而月工作日为20.83天/月，月计薪天数为21.75天/月，这两者分别有何用途？

　　再比如，依据《劳动法》第四十四条规定，休息日安排员工加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资的百分之二百的工资报酬。补休时间应等同于加班时间。有人认为，法定休假日加班能给予补休的，也可以不用支付加班工资，有人认为，平时加班累计够8小时的，如给予补休，也可以不用支付加班工资……

　　为什么同一法律条款，却会在不同的人群中产生不同的理解？是人们对法规和政策相关条款的理解有偏差，还是人们对相关法规条款的前提条件的认识尚未达成共识，还是法规的制定者对相关法规条例的前提条件界定不清？抑或是还有其它方面的原因？本文希望在案例分析的基础上，对加班工资相关规定给予明确的诠释，对加班工资的计算方式给予规范的说明，以减少这种理解偏差与错误理解的现象。

　　【案例】

　　小李，是广东地区某服装生产企业的工资核算员，劳动合同中明确约定月工资为900元，其每月的实际收入为1200元，包含有交通费80元/月、通讯补贴40元/月、伙食补贴180元/月，但这三种补贴以充值卡和现金的形式发放，未在工资总额中体现。当地最低保障收入为750元/月。2008年春节前一月，由于工作忙，小李被要求在一个周末加班两天，在春节前第二周，由于事情做不完，她自己决定每天加班2小时。而且，在春节期间，还安排了值班三天，分别是初一、初四和初五。当月累计加班时间50小时。

　　春节后一上班，小李就向人力资源部递交了辞职申请，并在第二天就获得同意辞职的批复。在结算工资的时候，小李获得的加班工资为180元，过节费150元。并在春节上班后的第一周安排小李补休1天。小李认为加班费的计算不合理，要求人力资源部提供加班工资的算法，人力资源部告诉她，其加班工资240=750÷25÷8×32×2。小李觉得这种算法不合理，认为：(1)公司应该按照其月实际收入的1200元来计算加班工资基数，(2)春节前一周，她每天加班2小时，累计有10小时，应该也计算加班费，(3)补休只能补休休息日加班，而不应补休初一的三倍加班工资，因此，其加班工资=1200÷25÷8×(24×2+10×1.5+8×3)=522元，要求企业补给她282元加班工资。

　　企业不同意小李的要求，认为：(1)加班工资基数在不低于当地最低生活保障的情况下可以自行决定，(2)春节前每天加班2小时是小李的自愿行为，(3)企业给小李发了过节费，由给了补休，因此，可以不按3倍计发初一的加班工资，所以，不会给小李补发加班工资。

　　双方不能达成一致，小李向当地劳动仲裁部门申请仲裁。仲裁结果认定：小李的加班工资=900÷21.75÷8×(24×2+8×3)=372元，因此，裁定企业补发小李加班工资132元。同时，认为服装公司在1月内安排小李的累计加班时间40小时，超过了规定的36小时，对服装公司做出行政处罚。

　　案例中小李、服装公司和劳动仲裁机构之间争议的地方主要集中在以下几个方面：(1)加班事实的认定，即什么样的情况下加班是法律意义上的加班；(2)加班工资基数如何认定；(3)加班倍数如何确定；(4)法定假日加班是否可补休；(5)加班时间如何限定；(6)发放节日补贴，能否代替加班费等六个方面，下面逐个进行分析。

　　一、“加班”事实的认定

　　计算加班工资的一个前提就是“加班的事实”是法律意义上的加班，案例中各方争议焦点之一就是小李平时自愿每天加班2小时的情况算不算加班。结果是服装公司不认可这是加班，仲裁机构也支持服装公司的观点，小李的要求没被采纳，因为法律意义上的加班是公司安排的加班，员工自愿加班不属于法律意义上加班，不会得到法律的支持和保护。在实践中，员工和企业在对“加班事实”的认定方面应把握以下几点：

　　(1)自愿工作的不属于加班。用人单位支付加班工资的前提是“用人单位根据实际需要安排员工在法定标准工作时间以外工作”，即由用人单位安排加班的，用人单位才应支付加班工资。如果员工的工作既不是用人单位的要求、决定，也没有在用人单位认可的加班记录，而只是自愿加班的情况，则不属于加班，用人单位无须支付加班费。但是，如果用人单位对员工的加班予以追认的话，就是单位安排的加班，就应该支付相应的加班工资。

　　(2)有证据证明为单位安排可确认为“事实加班”。比如，某公司的部门主管总是在放长假前，安排下属小李在长假结束后交一份企划书。这实际上，间接要求小王不得不在长假期间，留出时间完成工作。变相的延长了员工的工作时间，属于加班。但，注意前提是员工必须有证据证明，确属因用人单位安排了过多的工作任务，而使员工不得不在正常的工作时间以外加班。

　　(3)不定时工作制人员无加班收入。我国《劳动法》规定，实行每天不超过8小时，每周不超过44小时或40小时标准工作时间制度的企业，以及经批准实行综合计算工时工作制的企业，应当按照《劳动法》的规定支付员工延长工作时间的工资报酬，但依照《民法通则》第五条、最高人民法院《关于贯彻执行<中华人民共和国劳 动法>若干问题的意见》第六十条、《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》的规定，实行不定时工作的人员除外。实行不定时工作制的岗位通常包括“企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的员工；企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的员工；其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的员工。”但是，这里需要注意的是，如果用人单位在法定休假日安排员工工作的，仍然应当按照不低于本人工资标准的300%支付加班费。

　　(4)综合计算工时制人员在标准工作时间内无加班收入。按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于员工工作时间有关问题的复函》规定，经批准实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第44第1款的规定支付工资报酬(不低于工资标准的150%支付加班工资)，其中法定休假日安排员工工作的，按《劳动法》第44第3款的规定支付工资报酬(不低于工资标准的300%支付加班工资)。而且，延长工作时间的小时数平均每月不得超过36小时。

　　(5)计件工资制在定额外安排工作的认定为“加班”。实行计件工资的员工，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据《劳动法》第四十四条规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。

　综上所述，案例中小李在春节前一周每天2小时的自愿加班，由于不能提供是单位安排加班的证据，不能被确认为法律意义上的加班，企业可以不支付加班费。

　　二、加班工资基数的确定

　　在认定了加班时间的基础上，要准确计算加班费，首先必须正确确定加班费的计算基数，即员工的小时工资率。员工的小时工资率=月工资收入÷月计薪天数，因此，要确定员工的小时工资率的前提就是清楚界定“月工资收入”和“月计薪天数”两个概念。 案例中各方争议的一个重点就是应以1200元、900元、还是750元作为“月工资收入，和应以25天还是21.75天作为“月计薪天数”。

　　1．月计薪天数

　　根据《全国年节及纪念日放假办法》(国务院令第513号)和《关于员工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》(劳社部发20083号)的相关规定，按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。据此，日工资、小时工资的折算为：日工资：月工资收入÷月计薪天数；小时工资：月工资收入÷(月计薪天数×8小时)。月计薪天数＝(365天-104天)÷12月＝21.75天。由此可见，月计薪天数法律明确规定一律为21.75天。

　　2．月工资收入

　　月工资收入由于国家相关法律没有明确规定，因此，其是加班工资争议颇多的一个环节，实践中“月工资收入”的确定应把握以下几点：

　　(1)如果劳动合同有明确约定工资数额的，按不低于劳动合同约定的工资标准确定“月工资收入”。集体合同(工资集体协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同 (工资集体协议)标准确定“月工资收入”。劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与员工代表通过集体协商确定“月工资收入”，协商结果应签订工资集体协议。应当注意的是，如果劳动合同的工资项目分为“基本工资”、“岗位工资”、“职务工资”等，应当以各项工资的总和作为基数计发加班费，不能以“基本工资”、“岗位工资”或“职务工资”单独一项作为计算基数。

　　(2)如果劳动合同没有明确约定工资数额，或者合同约定不明确时，原则上“月工资收入”以员工实际月工资为标准。如果有具体的地方法规，遵照相应的地方法规执行。例如，上海市就出台了《上海市企业工资支付暂行规定》，其中第十一条明确规定“月工资收入”可以按照“在正常情况下的本人月实得工资的70％”确定。应当注意一点，虽然说，原则上以实际工资收入作为“月工资收入”计算加班费基数，但是，未在工资条中体现的补贴及津贴，可以不计入“月工资收入”。

　　(3)实行计件工资的，应当以法定时间内的计件单价为加班费的计算基数。

　　另外，需要特别强度一点，即“月工资收入”不得低于当地最低工资标准，否则，应以最低工资确定“月工资收入”。

　　综上所述，案例中小李在劳动合同中约定月收入为900元/月，因此，应该以900元作为其“月工资收入”，其加班工资基数=900÷21.75=41.38。

　　如果小李是在上海地区，按照70%计算其“月工资收入”的结果为630元，低于当地最低工资标准，因此，其“月工资收入”应等于当地最低工资标准750元。

　　三、加班倍数的确定

　　加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要，在规定工作时间之外继续工作所获得的劳动报酬。在规定工作时间以外延长员工工作时间和休息日、法定休假日安排员工工作，都是占用了员工的休息时间，从立法的角度是不给予鼓励并加以限制的，因而，劳动法及国家的有关规定，明确规定用人单位在延长员工工作时间的情况下应当支付高于员工正常工作时间工资的工资报酬。例如，《劳动法》第四十四条的规：在标准工作日内安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排员工工作的，支付不低于百分之三百的工资报酬。用人单位遇到上述情况安排员工加班时，应当严格按照劳动法及本法的规定支付加班费。属于哪一种情形的加班，就应执行法律对这种情况所做出的规定，相互不能混淆，不能代替，否则都是违反劳动法的行为，都是对员工权益侵犯的行为，员工都可以依法申请法律保护。

　　综上所述，案例中小李初一一天的加班，应该按300%支付加班费。如果春节前一周小李每天自愿2小时的加班也获得企业追认，那该段时间的加班费应按正常小时工资的150%支付。

　　四、补休及加班费能否替代性

　　案例中小李与企业还有一个争议点就是“法定假日能不能因为安排补休和发了过节费而不发加班工资”，答案是否定的“不可以”。根据规定，单位在法定节假日安排员工加班的，应当按照不低于员工本人日或小时工资的300％的标准支付加班工资，而不得以调休等方式代替。但是，依据《劳动法》第四十四条规定，休息日安排员工加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资的百分之二百的工资报酬。补休时间应等同于加班时间。因而，在休息日安排员工工作，安排了补休可以不再支付加班工资。

　　另外，过节费与加班工资是完全不相关的两回事，过节费是公司的一种福利政策，而加班公司是对员工在额外工作时间提供额外工作的报偿，不管公司是否支付过节费，如果安排员工加班，就必须按照相关规定安排补休或计算加班工资。

　　综上所述，案例中服装公司的说法是没有依据的，小李初一的加班可以获得300%的加班工资，补休可以抵消小李周末或初四、初五四天中的两天。

　　五、加班时间限定

　　既然企业安排员工加班需要支付员工加班费，那么，企业是不是就可以无限定的安排员工加班了呢？答案是否定的“不可以”。《劳动法》第四十一条明确规定“用人单位由于生产经营需要，经与工会和员工协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障员工身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时”。如果超时，无论给多少加班费，用人单位都违法了。

　　案例中，服装公司安排小李的有效加班时间为40小时，违反了《劳动法》的规定，这也是案例中“为何仲裁机构要对服装公司做出行政处罚”的原因。

　　另外，在实践中，关于加班工资还有以下两个容易产生争议的地方：(1)单位是否可以自定加班工资标准；(2)单位是否可以统一规定周工作日。
例如：浙江化工设备制造企业明确规定，本单位员工车间操作工人工资为950元，如果单位安排加班，那么，所有加班人员的加班工资一律按照5元/小时计发，从管理人员到车间工人一律如此，单位觉得这样的做法非常公平，然而，由于不同员工在相同的额外工作时间做出的额外贡献是不一样的，因此，单位统一规定加班工资标准的办法看似公平，实质上是不公平的。这个问题实际上属于“加班基数”确定范畴，在上面我们已经详细阐述“加班基数=月工资收入÷月计薪天数”。

　　再比如：广东南海某木业加工企业，在与员工订立的劳动合同中约定，单位实行“作六休一”作息制度，员工每周正常出勤6天，每天8小时，周日休息。如果因为公司生产经营需要员工在周日加班的，公司对周日加班的员工按规定计算加班工资。对此，看似非常合理，因为是在劳动合同里明确约定，但因为其与相关法规中“每日工作不超过8小时、每周工作不超过40小时”的规定冲突，因而，这项条款本身就是无效条款，该企业应该支付员工在周六工作的加班工资。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询)"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，3870548。

　　万科创始人和掌门人王石名言：

　　“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”

　　万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

　　以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

　　优秀的企业文化

　　万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
　
　　企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

　　企业愿景

　　万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

　　1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；

　　2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；

　　3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；

　　4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；

　　5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；

　　6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；

　　7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；

　　8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；

　　9、为投资者提供理想的回报。

　　企业宗旨

　　万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：

　　1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；

　　2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；

　　3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；

　　4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

　　核心价值观

　　万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：

　　1、客户是万科永远的伙伴

　　◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

　　◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

　　◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
 
　　◎员工1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。

　　◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。　　
　　
　　◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

　　2、人才是万科的资本

　　◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

　　◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

　　◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

　　◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命
。
　　◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

　　◎学习是一种生活方式。

　　3、“阳光照亮的体制” 

　　◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制 ”。
 
　　◎专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。

　　◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

　　◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
 
　　◎万科反对任何形式的官僚主义。

　　4、持续的增长和领跑

　　◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

　　◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

　　◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
　　
　　致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

　　万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

　　1克拉文化的体现

　　20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

　　培养可持续发展的职业经理队伍 

　　万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。 

　　毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。

　　万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

　　万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

　　万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

　　万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

　　在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。
 
　　为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”的原则。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

　　另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。　　

　　为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

　　公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。

　　从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高  风险的职业。两者都与万科“以人为本”的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。　　

　　万科的职业经理人制度不仅为万科自己培养了许多合格的经理人，而且为社会提供了大量的职业经理人。象北京华远房地产公司总经理郭钧，合生创展房地产的北京负责人姚牧民等都是万科职业经理人制度的“产物”，足见万科职业经理人制度的成功。

　　王石本人也一直把自己当成职业经理人发展，而不是以企业家自居。在王石的观念中，企业家与职业经理人两者之间的区别就是一个是所有者，一个是管理者，他认为自己是一个管理者，所以是个职业经理人。在提倡职业经理人的万科，规范化被称为企业的生命线。而职业经理人最离不开的是职业道德。万科人力资源总监解冻说：万科招人的首要原则即是“德才兼备，以德为先”，然后还有专业技能、团队精神、学习能力、理性等等因素。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网(简称柏明顿管理咨询)"和作者姓名。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。文章采用咨询电话：020-38730648，3870548。